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　20世纪80年代以来，随着全球经济一体化和高新科技的迅猛发展，世界范围的教育改革一浪高过一浪。教育改革的普遍推行和持续发展，为不同国家、不同地区和不同文化背景的人们相互学习、交流、借鉴成功的教育改革经验提供了广泛的机会，同时也引发了人们进一步思考不同的教育改革模式所隐含的一些共同性问题，即教育改革的基本规律。不少专家学者为此作了深入探讨，出版了不少有创见的著作。加拿大著名学者迈克尔·富兰所著教育改革三步曲《变革的力量——透视教育改革》、《变革的力量》续集和《变革的力量——深度变革》就是其中最具影响力的著作。

　迈克尔·富兰教授是加拿大多伦多安大略教育学院院长，他多年从事教育改革的理论与实践，在这方面成果卓著，是一位在北美乃至世界范围内享有很高学术声誉的知名学者。“在这个世界里，你永远不要相信一种变革的力量，或者永远不要设想别人、特别是领导者懂得他们在做什么——不是因为变革者和领导者具有欺骗性或能力不济——只是因为变革的过程是如此的复杂和充满着如此之多的未知，以至于我们大家必须警惕，我们还要致力于调查和解决问题”。《变革的力量》在前言中就如此直接地道出了诸多教育改革的真相，它们主要对过去30年里各国教育改革中存在的根本问题进行了多角度、全方位、深层次的探讨，尤其对教育变革的动力、变革过程的复杂性以及变革的内在机制等问题进行了系统阐述，许多观点都很大胆前卫，但又让人有一针见血的快意，非常具启发意义。

　随着教育改革的不断深入，很多国家都在尝试着在教育改革中对宏观的整体改革与微观的局部改革之间的关系进行协调，并不断努力使每一项革新的措施和政策到位。从多数国家的实践结果来看，这些改革虽然取得了一定成效，但总的来说，由于各方的牵牵绊绊太多，许多变革都在轰轰烈烈开展之后无疾而终。而“当我们期待的结果与实施的现实相去甚远时，我们简直大失所望。”（迈克尔·富兰语，见《变革的力量――透视教育改革》第6页）。因此，当前许多国家期待在一种结构基本上难以变革的情况下采取一个又一个改革措施，甚至是某些大的举措来取得教育上的成功是不现实的，甚至只能给教师、家长、儿童带来更多的问题。

　《变革的力量――透视教育改革》就此告诫我们：仅仅是对最近的革新或政策成败进行研究是远远不够的了，而把按计划实施的变革从自然发生的变革中分离出来也不再被人们接受。社会发展到这个阶段，一切重大的变革和破坏都随时可能发生。简单的说就是，变革的力量到了一个临界点，我们需要一个新的思维方式进一步探讨大多数教育变革的深层动因和规律性的东西，以便使教育工作者真正成为变革的力量而不是变革的牺牲品。那么，这种新的思维方式到底是什么呢？答案让人吃惊，也耐人寻味。那就是：通过一定的方式使教育系统成为一个学习型组织，使之对待变革就像正常工作的一部分那样，使变革不是与最新的政策相关，而是成为一种生活方式。而我们如何去理解“一种生活方式”的内涵呢？书中一位教师朴实的话语其实就对之进行了极为形象地阐释：“我一直在想如果我能够走进教室使一个孩子的生活发生变化……这样，我活得就有意义了”。显然，使“变革”成为“一种生活方式”的主导思想在常人眼里无疑是有点胆大妄为、异想天开了，但迈克尔·富兰在书中却认真考察了这种变革所必需的要素，他觉得：新的思维方式能够帮助我们“对待不可知的事物”。他的一个非常鲜明且有人情味的观点就是：教师是变革的主动力，但不能让教育工作者单独去完成任务，因为社会对他们的期待已经太多了。因此，变革的焦点应该汇聚到所有的机构及其相互关系上，但教育在与其他部门的合作中要起领路的作用。而当在预期的目标与真实的变革中矛盾挣扎时，要谨记以下8项基本启示：

　启示一：你不能强制决定什么是重要的（变革越复杂，你能迫使它做的越少）

　在制定政策、设立标准并监督其实施时，强制是重要的。但是要达到某种目标——在这里是重要的教育目标，你不能强制决定什么是重要的。因为对于变革的复杂目标来说真正重要的是技巧、创造性思维和投入行动。如果你把他们叙述得越详细，目标和手段变的越狭窄。有成效的变革就是个人与小组提高了开发技能和对新的解决办法有了深刻的认识。强制可以改变某些事物，但是不能影响其重要性。

　启示二：变革是一项旅程，而不是一张蓝图（变革是非直线的，充满着不确定性，有时还违反常理）

　在变化复杂条件下变革是一个永无止境的命题，你不能强制规定什么是重要的，原因就是你不知道什么将事关重大，直至你走上旅程。变革好比“一次有计划的旅程，和一伙叛变的水手在一只漏水的船上，驶进了没有海图的水域”。有成效的教育变革就像有成效的生活自身那样，真正是一次旅行，只要我们起步就能到达目的地。

　启示三：问题是我们的朋友（问题不可避免要出现，但是好的一面是如果没有问题，你就学不到东西，也不能成功）

　问题发生在进行任何认真变革的努力之中，不出现问题是很少去尝试的迹象。问题是我们的朋友，因为我们只要深入到问题之中，才能够提出创造性的解决办法。问题是通向更加深入的变革和达到更为满意的途径。有效率的组织机构“抓住问题”而不是回避问题。

　启示四：愿景和战略规划稍后形成（不成熟的愿景和盲目计划）

　愿景来自于行动而不是先于行动，并且总是暂时的。愿景稍后形成是因为个人的愿景和共同的愿景溶合在一起需要时间。集体愿景的形成是一个逐渐深化，“不断增强清晰度、热情、交流和责任的过程”。共同愿景不能是强制的而是团体中成员都真心追求的，它反映出个人的愿景。因此，在变革的新范例中，机构将必须改变习惯上持有的关于愿景和规划的设想。

　启示五：个人主义和集体主义必然有同等的力量（对于孤独性和小集团思想，没有单方面的解决方法）

　有成效的教育变革尽管不屈从于小集团的思想，也是一个克服孤独的过程。在变革过程中我们应该看到个人主义“好的一面”。独立思考和独立工作的能力对于教育改革是非常重要的。最新的思想往往产生于多样性和在团体边缘的人。对个人和个人的愿景有一个正确的看法是一个重视探索的机构不断更新的源泉。没有个人的学习也就没有机构的学习。孤独不好，团体控制更坏，同时尊重对立面：个人主义和同事关系。

　启示六：集权和分权都行不通（自上而下和自下而上的策略是必要的）

　集权失之过分控制，分权错在走向无序。中央和地方的单位都互相需要。从一种控制到另一种控制来回摆动，你就什么也做不成。需要的是一种不同的双向关系，相互给予压力、支持和不断协商，这就是同时自上而下和自下而上的相互影响。个人和团体如果不能驾驭这个反论，就会被变革的阻力击败。

　启示七：与更广泛的环境相联系是十分重要的（最好的组织机构既向外部学习也向内部学习）

　教师要使道德目标与社会利益联系起来就必须与学生与家长共同努力。而机构为了成功也必须深入它们的环境，既然变革是如此复杂的事，就不应期望学校能独当重任。学习型组织知道对它们的期望和环境中的紧张气氛包含着未来发展的因素。　启示八：每个人都是变革的动力（变革太重要了，不能把变革只交给专家，个人的思维模式和熟练掌握是最后的保障）

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企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做些什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。战略转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。

首先，战略是什么？就像明茨伯格说的，战略的定义有上百个，有定位说、计划说，有学习说，但是这些定义都是“瞎子摸象”，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。但我想有一点是共同的，就是在战略执行上都会有很多共同点，企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。个人认为，战略转型是企业上了台阶后存在的转型，只有志存高远，才会有战略转型。

在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。导入世界级企业的竞争思维和操作方法，建立快速战略反应机制突破惯性思维，创造新的市场，超越竞争对手，获取全新的利润！

任何一个企业战略转型有两件事情要做：

第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业；

第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么？就是企业战略目标如何落实，即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。请看下面的案例：

在热播电视剧《青春期撞上更年期》里，红彤彤的富士胶片化妆品品牌“ASTALIFT”（中文名“艾诗缇”）作为剧情广告狠狠出了一把风头。剧中女主人公开了家化妆品加盟店，专售该品牌护肤品。于是乎，ASTALIFT广告顺理成章拉开序幕。在演员台词和行动的烘托下，富士想要传递给消费者的信息一一被和盘托出：原先生产胶片的富士开始卖化妆品了，销售比较火爆，很多地方断货……著名企管专家谭小芳老师了解到，有位郑州化妆品商人看完该剧后，上网发帖求助，咨询怎样才能获得该化妆品的加盟授权。这桩植入广告的创意谈不上精彩，但价值不容小觑——它让以胶片起家的“老企业”力推的“新产品”华丽出场，既吸引消费者目光，也拉开了富士胶片跨界开卖“化妆品”的大幕。

“转型”大师拉姆·查兰曾言：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”在市场竞争激烈的今天，转型对于企业来说是堂必修课。当数码技术令胶卷行业成为历史的时候，胶卷企业们也纷纷被迫进行着市场转型，找寻新的发展方向。昔日的胶卷行业的巨头富士胶片在中国转型卖起了化妆品。富士胶片在日本本部仍以医疗影像为主业，但在中国市场却只卖化妆品。这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务，却是富士胶片另辟蹊径的转型成果。那么，富士转型卖化妆品靠的是什么？著名企管专家谭小芳老师表示，有以下三点：

首先是是从真实的客户体验出发立足于新的领域。在富士的这场战略转型中，从产品研发到营销模式都面临着极大的挑战。以往胶片上的化学涂层，可以通过数值来反映物理属性。但是化妆品，就需要人最直观的感官感受。在研发过程中，研发人员用上百种样品在自己身上尝试，通过测量皮肤的水分量和蒸发量来检测产品效果。并且还通过邀请消费者免费试用的方法，通过消费者的反馈意见不断改进自身的产品，加快新产品的最终成型这一过程。

其次，靠的是基于优势领域里的核心技术作为企业跨界的助力。从2006年开始，富士胶片将自己原有的4个研究所，尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”，将此跨行业的技术平台作为创新基地。化妆品即是这一平台的产物。在对影像的研究过程中，公司积累了对胶原蛋白的研究成果、抗氧化技术、可以将成分稳定输送到指定部位的独创纳米等技术，并将其应用到护肤品的开发领域。

最后靠的是准确的定位：强化技术，不淡化背景。“这化妆品什么牌子？”“富士胶片公司生产的。”“富士我懂，不就是生产胶卷的吗，怎么变成化妆品了？”“就是你说的富士，他们也在研究化妆品。给你举个例子你就明白了，照片放久了就会发黄对吧，但是富士的不会，因为用了抗氧化技术，现在这种技术就用在了化妆品上，在日本很流行”……透过女店主跟顾客之间的这番对话，你就会发现富士在推广其化妆品时遵循的几个原则：第一，不淡化富士胶片背景;第二，用技术逻辑来解释老业务和新业务之间的关联;最后，将产品诉求落足在“抗氧化”这个点上，突出技术背景。其实，从胶片中寻找到化妆品技术的富士胶片，给其他奔波在转型路上的企业最宝贵的经验就是：不抛弃自己的过去，在自己的优势领域里重新寻找新领域，并尽力为竞争对手树立门槛。

由于“抗氧化”的定位，富士的目标消费群被定义为25岁以上的女士，在日本这一年龄界限是35岁左右。这个差异同样是根据调查结果得出的，即“中国女性大多提前关注这一肌肤问题”。此外，目前艾诗缇的产品价格大致保持在中档略偏上水平。强调“技术背景”和“抗氧化”固然让富士找到了跨界经营的突破口，但是问题也随之而来。中国女性对化妆品的消费尚处于感性阶段，对品牌的依赖明显超过对效果的诉求。摆在富士集团面前的尴尬在于，如果大力宣传品牌，则绕不开胶片生产商的背景；如果不宣传品牌，又很难打开中国女性消费市场。

从上面的服饰胶片卖化妆品的战略转型案例可以看出，一个企业从现在到未来，条条大路通罗马，不优秀的企业，看不到几条路，先走过去再说，而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功？一个企业增长50%也许很容易，但是要按计划取得成功，要每年增长30%，资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理，而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来，怎样找到自己走向“罗马”的路，这是战略转型的最根本的价值，这也许是富士最关心的问题吧。

战略转型意味着变革，意味着要打破旧有的企业发展机制，没有人会拒绝改变，但是人们都拒绝被改变。企业是由人构成的，因此任何企业要成功的实现战略转型都是极为阵痛的。战略的选择是有所为和有所不为，任何企业的战略转型都面临着阵痛。中小企业主多是白手起家、自我奋斗的实干家，他们大多经营家族企业，没有受过企业文化的熏陶。这些人没有读过MBA，也没有很高的学历，创办企业全凭胆魄和热情。他们大多不重视品牌营销，也缺乏这方面经验，不会使用专业方法开展品牌营销，这成了企业不能做大做强的致命弱点。下面我们来看看吉利的战略转型案例，在我看来，是提升其品牌价值的重要战略手段。

其一，并购沃尔沃品牌。沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位，近百年的历史中，还没有被一个初出市场的小汽车公司的掌控过，特别是在各个方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此举，不仅让其品牌知名度提升到了无与伦比的高度，更为其品牌影响力达到了前所未有的高度。有了这两个高度，吉利的品牌提升就变得轻松多了，容易多了。因为，有了沃尔沃在其品牌后面站着，吉利的品牌无形之中也得到了提升。

其二，品牌策略的转变。此时的吉利己有了明确的品牌管理意识，即，不能再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了，那样的方式很累，且不易达到目标。此前的一系列产品品牌，都是随做随丢，没有一个是可持续的，现在看来，发展初期的吉利，以多子多孙为福，但大多不长命，也不是成才的料。到了“影响力阶段”，吉利采用独立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎与产品品牌无关，新出台的品牌都与吉利划清界限，以全新的母品牌格式出现。如“英伦汽车”的格式，并在此格式下，发展更多的车型品牌。

从早期的混乱打法，到如今的正规军做法，吉利完成了一次重要的转型升级。这一次对产品线做了破釜沉舟式的调整，把过去混乱发展的车型产品全部停产，垂直切换“新三样”远景、金刚、自由舰；（这些产品也随时准备淘汰）在品牌的升级的当口，提出：全球鹰、帝豪、英伦等三大独立产品品牌，由此形成了5大技术平台、15大产品平台，42款产品储备的集团队形。其中“英伦汽车”承担着品牌提升的重任。好在，吉利虽有沃尔沃，但他们并没有将其中国化。这使得沃尔沃依然发挥着它应有魅力，并且用不需言说的力量，支持着吉利汽车母品牌的发展。毫无疑问，吉利不光是要做大，更是为了做强；不仅要做中国高端汽车品牌，还要做世界的。要做到这一点，吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到：“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。”

那么，小企业怎样赢得大市场？中小企业该思考哪些事、如何思考、以及如何制定经营模式，才能在大型企业主宰的的弱肉强食的市场中确保自己的位置，才不会被称霸的大象踩扁，从而可以达成持续性的成长。著名企管专家谭小芳老师致力于帮助大萧条来临之后处于迷茫与艰难中的中小企业经营者学会扬长避短，找到解决困难的金钥匙，走上属于自己的商业成功之路！战略转型意味着企业的系统变革，其基本命题是以管理升级为基础，以资本经营为手段，以文化转型为核心，以推动产业的战略性升级为目的，以员工整体素质的提高为保障，真正实现由传统企业向符合新经济发展要求和产业发展趋势的现代企业转变。那么，如何才能成功地进行战略转型即战略转型的关键因素是什么呢？应注意把握以下8点：

1、价值定位是前提

作为一个企业首先要明确自己的使命即存在的价值是什么，然后根据企业使命，在对企业外部环境与内部条件充分研究分析的基础上找出企业面临的机遇与威胁、拥有的优势与劣势，最终明确企业的发展战略。根据企业的战略定位，进一步明确企业的事业领域与核心业务范围即将为市场提供什么产品与服务。根据选定的事业领域，细分目标市场并解析产业价值链，在价值链上选择关键环节，集中配置资源予以突破性发展，形成竞争优势。依托自身优势，建立广泛的战略联盟，通过资源整合与强强合作打通产业价值链，并共享价值链带来的增殖效益。

2、产业升级是目的

企业是一个永续经营的组织，其存在价值最终要通过所经营的产业对社会做出的贡献来衡量。企业经营者的基本责任是不但要使今天所做的一切具有现实意义，更需要对企业的发展具有未来价值。这个未来价值就是要有利于产业竞争力的不断提升，有利于公司的持续经营。因此，根据企业的使命与战略，以务实的态度与首创精神来推动产业的技术进步与持续发展才是战略转型的根本目的。

3、管理升级是基础

管理是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成战略目标的过程。有效的管理是避免组织离散，实现一体化经营的前提，也是确保企业战略目标实现的基础。管理转型要以完善公司法人治理结构为核心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制，以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化；决策由凭经验、靠直觉到凭信息、靠科学；组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统一目标指导下的功能团队协作；员工成长由单渠道到多渠道；考核激励由单目标体系到多目标体系；投资与子公司管理由诸侯化、离散化到集约化、集团化等。

4、资本运营是手段

资本运营是指根据战略发展的需要获取并有效配置资源的方式、方法或手段。资本运营是科学，不是投机，其实质是企业根据战略发展需要对自身进行的一种扬弃，即“新陈代谢”与“吐故纳新”。有效的资本运营必须以实业支撑为基础和目的。为此，可将资本运营分为三个层次，即有效配置自有资产，靠自我积累，滚动发展；合理利用信贷资金，有效配置，借力发展；股权转让，增资扩股，直接融资，一体化发展。

5、企业文化转型是核心

企业文化是特定企业的成员当下普遍自觉的观念和遵循的规则系统，是隐藏在组织细胞核中的基因密码。现代管理的趋势是由人管人到制度管人到文化管理。企业文化的核心价值在理念，企业文化的价值体现在行为。要通过明确企业存在价值与使命，规划战略与愿景，确立公理与规则，实施激励与约束、教育与培训等措施来建立优秀的企业文化，引导核心理念的广泛认同与普遍的自觉行动。

6、人力资本是保障

企业的竞争是人力资源的竞争，更是人力资本和人力资本结构的竞争。人才是企业的第一资源，要以组织愿景为旗帜去召唤、以利益机制为纽带去凝聚有共同理念与事业追求之士。要致力于发现和造就了不起的人，围绕了不起的人去组建了不起的团队，然后，通过统一目标下有自治性的团队的协同努力，去造就了不起的产品和服务，去开创了不起的事业与未来。

7、产权结构改革是“瓶颈”

生产力与生产关系的矛盾是社会的基本矛盾，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力，这是辩证的统一。企业战略转型的目的在于更有效地组织与配置企业的生产要素资源，在于解放和发展生产力，所以，应属生产关系的范畴。而改善生产关系的关键在于改善生产关系的三个要素，即产权结构、资源配置方式和收入分配方式。这里，产权结构是生产关系的第一要素，所以，产权结构的改革直接影响着资源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影响着企业的运营效率。

8、核心能力建设是关键

核心竞争力是指企业依托并独特运用要素资源，形成远远超越于竞争对手的，使对手在短期内难以替代的竞争优势。基于资源的有限性，核心竞争力建设的原则是或统一于技术，或统一于市场，不可兼得。当然，统一于技术不是不做市场；统一于市场也不是不要研发，这里指的是资源配置的战略导向。

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